บทเรียนจาก Starbucks และมุมมองต่อตลาดกาแฟไทย#2

เมื่อคืนได้ อ่าน Article จาก Harvard Business Case Here
เขียนโดย Professor John Quelch สรุป ง่ายๆ ก็ คือ Professor เกริ่นด้วยว่า
Starbucks จะมีการ ปิด สาขาใน US กว่า 600 สาขา โดยเลือกจากสาขามีมีอัตราการเจริญเติบโต ต่ำ
Professor กล่าวย้อนกลับไป ถึงการที่มี จดหมายภายในของ ผู้ก่อตั้ง Starbucks อย่าง Howard Schultz หลุดออกมาเมื่อ กุมภา ปี 2007 กล่าวถึงการยอมรับ ต่อการ ใช้ "Growth Strategy" ที่ผิด คือการเน้นการ Add Value ไปที่ Innovation พวก Wifi หรือ CD เพลง Starbucks เอง ถูกนำออกมาขาย ซึ่งเป็นการทำลาย
สิ่งที่เป็น Core Competencies ของ Starbucks เอง มุมมอง ของผู้เขียน ที่มีต่อ Starbucks คือ Starbucks ไม่ได้ ขาย สินค้า (Goods) หรือ การบริการ (Services) แต่หาก เป็นการ ขาย ประสบการณ์ (Experiences) สิ่ง เป็น ขั้นสูงสุดของการขาย ที่จะได้ ราคา ที่ สูงกว่า คู่แข่ง ยิ่งหาก เรามองจาก การตั้งราคา ของ Starbucks แล้วจะเห็นชัดเจน ว่าทำไม Starbucks ถึงตั้งราคาทีสูง กว่าคู่แข่ง แต่ มียอดขายที่สูงกว่าคู่แข่งได้ แล้ว

ทำไม Howard Schultz ต้อง ยอมรับว่าเดินเกมส์ผิดล่ะ?
คำตอบก็คือ
การที่ Starbucks ของSchultz มีเป้าหมายที่ ต้องการ"นำFeeling ของ Italian Coffee ให้กับ American ชน ในรูปลักษณะ ของ Mass market" หรือที่ Wall streets พากัน ตั้ง Vision ของ Starbucks ว่าคือ "Third Place" (apart from Home and Office) นั้น การที่ เปิดสาขาใหม่ เพิ่ม เยอะๆ ในเวลาอันสั้น ทำให้ ราคาหุ้น ของ Starbucks สูงขึ้น แต่ หาก เป็นการ ฆ่า ตัวเอง หรือ ขัดกับ เป้าหมายของ Howard Schultz ดังนี้
1. Starbucks พยายามที่จะ จับ ตลาด กลุ่มลูกค้า กลุ่มที่ สอง "กลุ่มที่ไม่ต้องการรอการสั่ง" หรือ "กลุ่มที่ Time Conscious" โดยลืมมองไปที่กลุ่ม ลูกค้าหลักของตัวเอง(Early Adopter) หรือกลุ่มทีต้องการ "Experiences" ที่ต้องการ การพูดคุยกับ "Barista" การได้ คุยเรื่องกาแฟ การเมืองหรือรสชาติ ถูกทำลายไป เพื่อ รับกับลูกค้า กลุ่ม ใหม่ ให้เน้นไปที่การทำ กาแฟให้ได้เร็วๆ ลูกค้าที่อยากได้กาแฟเร็วๆน่าจะถูกมองได้ว่าเขาไม่ได้ต้องการ "Experiences" หากแต่ ต้องการ "Services" แล้ว ทำไมคนกลุ่มนั้นต้องจ่ายแพง ให้กับ Starbucks ด้วยล่ะ? ทำให้สุดท้าย ลูกค้ากลุ่มนั้นก็ หันไปหา กาแฟ จาก "McDonald หรือ Dunkin Donuts" โดยไม่ยาก นอกจากนี้ กลุ่ม Early Adopter ที่สูญเสีย "Experiences" ที่ต้องการก็ หนีไปหาลูกค้าเจ้าอื่นได้โดยง่าย
2. Starbucks พยายาม เพื่อ Line สินค้า มากขึ้น มี สินค้าให้เลือกมาก อันเป็นการเพิ่ม งานให้กับ Barista โดยไม่ได้คาดคิด เหล่า Barista ต้องกังวลกับการ ทำสินค้าต่างๆใหม่ที่ตนยังไม่ถนัด ก็ทำให้ ลืม พูดคุย ทักทายหรือเก็บ รายละเอียดของลูกค้า อันจะนำมาซึ่ง "Customer Experiences" ที่ เป็น "Core Value"ของ Starbucks
3. การเพิ่มจำนวนสาขาใหม่ อย่างเร็ว และ อยู่แถวเดียวกันกับร้าน เก่า เป็นการ เพิ่มโอกาส ของการเผชิญ กับ "Product cannibalization" อีกทั้ง การเพิ่มความเครียด ของ Store Manager ในการ เพิ่มยอดขาย

จากเหตุผลทั้งสามจะเห็นว่า Growth Model ของ Starbucks ก่อให้เกิดผลดีในระยะสั้น คือ ราคาหุ้นเพิ่มขึ้น แต่ จะเห็นได้ชัดเจนว่า Model นี้ได้ทำลาย "Core Competencies" อย่างยับเยิน เป็นการ ดึง "Experiences" ที่ตัวเองชำนาญ กลับมาเป็น แค่ "services" อันเป็นผลให้ตัวเองไม่สามารถ "Command prices" หรือตั้งราคาตามใจชอบได้อีกต่อไป ในทางกลับกัน ยังเป็นการทำลาย ความเชื่อมั่นหรือ Moral ของ พนักงานภายในเองอีกด้วย
หนทางการแก้ไขคืออะไร?
ลดราคาเพื่อ จะสู้กับ คู่แข่ง? (ต้องลด Cost Structure ด้วย)
ลดจำนวนสาขา เพื่อจะได้ สร้างภาพลักษณ์ที่ดี Brand กลับมา?

แน่นอน จากข่าวการปิด สาขา 600 แห่ง ที่USA เป็นการตอบคำถามได้ว่า Howard Schultz เลือกทางไหน

จากจุดบอด ทั้ง 3 ข้างต้น คงพอมองเห็นช่องทางในการ โค่นบัลลัง ของ Starbucks ในไทย ได้จากนโยบายการดำเนินธุรกิจของ True Coffee
ที่ เน้น Copy สิ่งที่Starbucks มีไม่ว่าจะ รูปแบบของร้าน (ที่ค่อนข้างจะสวยกว่าด้วยซ้ำเนื่องจากสร้างใหม่) หรือการ พยายาม ดึงพนักงานให้ยิ้มแย้ม โดยการJoin กับ ABAC ในการที่ ให้ พนักงานทำงานที่ True Coffee แล้วเรียน Online ภายในสองปีจะได้ ปริญญาโท ด้าน MBA กับ ABAC อันเป็นการทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนานๆ ก็ย่อมส่งผลสะท้อนต่อการให้บริการอันเป็นการสร้าง "Experiences" ให้เกิดขึ้นได้
แล้วอะไรล่ะที่จะทำให้ลูกค้าเข้ามาสู่การรับรู้ "Experiences" ของ True Coffee?
ถ้าตั้งราคาต่ำกว่า Starbucks ก็ ย่อมถูกมองว่าเป็น คนล่ะตลาด แต่ราคาเท่ากัน ก็ ย่อมสู้ของเก่าไม่ได้
คำตอบก็คือ
"Convergence" การ ให้บัตรลดส่งถึงบ้าน ให้มาลอง3แก้ว สำหรับลูกค้า "TrueMove" หรือ "True"หรือ "True Vision" เป็นกลยุทธ หนึ่งในการดึงคนมาทดลอง แบบง่ายๆ ไม่เสียรายจ่ายมากนั้น แถมเจาะถูกลูกค้าที่ตรงกลุ่มที่ต้องการด้วย อีกทั้งบัตร ลดราคา 30% ก็ทำให้ ลูกค้า มาลิ้มลองติดใจกับ "Services" ที่พยายามจะ สร้างให้เป็น "Experiences" ในอนาคตอีกด้วย..
มองภาพรวมจะเห็นว่า True Coffee สร้าง
Chain ภายใน คือ พนักงาน ---- ลูกค้า ที่ดีด้วยการให้พนักงาน มีโอกาสก้าวหน้าจากการจบ ปริญญาโท หรือ การ ประชันฝีมือระหว่างร้านเพื่อให้รางวัลเป็น แฟรนไชต์ร้าน
Chain ภายนอก คือ ลูกค้า ---- ร้าน True Coffee ผ่าน กลยุทธ Convergence อันเป็นเหตุให้ได้ Cost ของ Marketing ที่ต่ำ แถมถูกกลุ่มลูกค้า เพื่อมุ่งเน้นให้ลูกค้าได้ "Experiences" ของร้านที่สวย และ การServices ที่ดี + Innovation ที่ Starbucks ก็พยายามจะสร้าง โดยได้ต้นทุนที่ถูกกว่า ของบริษัทในเครือกับ True Wifi ย่อมทำให้ True Coffee ยืนอยู่ในจุดที่รอเวลาโค่น ล้ม Starbucksในไทยได้อย่างง่ายดาย แต่......
ทั้งหมดไม่เกิดขึ้นหาก ...
"รสชาติของสินค้า" ของ True Coffee ยังเป็นเช่นทุกวันนี้ จากการ Research เพื่อนพนักงาน ด้วยกันกว่า 30คน ที่เคยลอง True Coffee + Starbucks ทุกคน ตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า
"กาแฟ Starbucks อร่อยกว่า True Coffee"
"ช็อคโกแลค Starbucks อร่อยกว่า True Coffee"
ดังนั้นแล้ว หาก สุดท้าย ราคาของทั้งสองร้าน เข้าใกล้กัน หรือถึงจุดสินสุดของ Convergence Marketing ก้าวเข้ามาแล้ว "Experiences" ที่เหมือนกัน ราคาที่ใกล้เคียงกัน ลูกค้า ย่อม เลือก "รสชาติ" ที่เหนือกว่า อย่างช่วยไม่ได้
ตามมุมมองของข้าพเจ้า True Coffee ต้อง พยายาม ลดการเพิ่ม สินค้าใหม่ๆ เข้ามา อันจะเป็นการเดินรอยตามทางที่ผิดพลาดของ Starbucks แล้วเพิ่ม การทำR&D ในเรื่องของรสชาติ ให้ สูสี กับ Starbucks ให้ได้ แล้ว สักวัน คนสามารถโค่นบัลลังของ Starbucks ได้อย่างสวยงาม